构建以客户为中心的愿景保险公司必须通过从以产品为导向的组织演变为以客户为中心的业务来改变他们的工作方式。图2突出了保险公司成功实现这一转变所需的六个要素。图2.以客户为中心的构建块

1.设计独特的、共享的、以客户为中心的战略更先进的以客户为中心的保险公司因其共同战略而脱颖而出。他们超越经典保险产品价值主张，建立一个生态系统方法，客户也可以访问互补服务(例如，英国的Vitality和瑞士的Helvetia)。价值命题还激励交叉销售（例如，交叉销售产品的个性化价格或更好的服务承诺）。价值主张的另一个趋势是包括预防服务，因此保险公司不再只是索赔付款人，而是演变成风险管理合作伙伴。分销和服务渠道也受到以客户为中心的战略的影响。传统的代理商和经纪人渠道大多受到影响通过支持更个性化咨询的数字化，捕获客户数据（否则仅适用于分销商），并实现个性化交叉销售（例如Procedre，通过倾向模型或使用微软或谷歌视频会议工具)。从传统呼叫中心开始的远程通道现在包括新的数字通道（例如Procedre、应用程序和Web)和社交网络(例如Procedre，WhatsApp和Telegram），允许更多的客户互动。所有这些渠道都需要个性化。以客户为中心的高级保险公司擅长使用客户数据来个性化整个价值链。

2.推动跨职能协作要成功转向以客户为中心的业务模式，组织必须确保客户愿景与所有部门。我们建议成立一个跨职能指导委员会，致力于创建客户的共同愿景和详细的以客户为中心的计划，其中包括目标、资源分配和行动计划。领导者必须通过调整团队激励措施、创建跨职能项目可见性以及通过内部报告建立意识来推动这种以客户为中心的愿景。客户领导力可以在职能领导者的指导下，向执行委员会报告，也可以作为独立的职能直接向首席执行官报告。第一种选择需要与职能负责人协调以制定客户愿景。第二个选项传达了以客户为中心的方法与组织的更大相关性，并允许计划产生更大的影响。

3.吸引员工、代理商和外部合作伙伴以客户为中心要求在客户体验的所有接触点期间实现个性化和卓越。这就是为什么客户服务员工（例如，索赔调整员或电话代表），代理商，有时外部合作伙伴（例如，维修店员工）必须参与以客户为中心的计划。ON E O F T H E MO S T D I FFI C U LT L E V E R S在T E R N A L P O L I C IE S T O FO S T ER C U S T O MER C EN T RI C IT Y要吸引员工和代理商，第一步是清楚地传达客户愿景的相关性，所有高管，中层管理人员和关键影响者都有一致的故事情节。然后，他们需要特定的培训，包括正式培训（再培训）和工作培训（例如，参与跨职能项目或工作角色轮换计划）。应用最困难的杠杆之一是调整内部政策以促进以客户为中心，包括人力资源政策（在奖金计算或评估职业发展）和代理管理政策（例如，基于客户KPI的额外佣金），并将客户体验KPI纳入日常报告和流程。To engage with external partners, client - based KPI are more commonly used in contracts and reporting. Leading insurers go the extra mile by developing client - central action plans with their partners, which might be co - financed, and by significantly linking a partp实现客户愿景。

4.管理与客户、代理商和经纪人的互动传统上，客户互动管理是在孤岛中进行的。给定保险公司的每个团队都将优化其价值链的一部分，从而创造次优体验（参见图3）。代理商和经纪人通常也有不一致的激励（例如，与保单/保费相关的绩效KPI，不包括客户KPI）。